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精神感召力和教育原创性

教学变革只是学校变革的一部分。谢先刚的目标,是把九小办成“具有精神感召力和教育原创性的优质品牌小学”。为此,学校必须进行整体变革。首先是管理变革。谢先刚认为,促进人的主动发展,是学校管理的出发点。“主动发展、自我完善应该成为学校的核心价值和组织文化。每个老师、学生,都要有一种愿望:真正的发展是靠自己。我们要做的是激发每个人自主发展的志趣。”没有自主发展的人,就没有现代化的学校。他重塑民主的、扁平式的管理制度。他首先约束自己的“权力”:涉及学校发展和师生切身利益的重大事项,都由校委会集体决策、行政会贯彻执行、党支部监督保证、教代会审议评价。“常工作以年级组为管理单元,重心下移;学科教学以教研组为业务主体,改变过去都是教导处说了算的状况,教导处、德育处只是发挥指导、协调、咨询、服务的功能。”他还着手建立了两个“一般学校没有的组织”:
  一是成立学生工作指导小组,由分管学生工作的副校长、主任和年级组长组成,专门研究学生的教育管理,一个月一次会议,分析诊断问题,了解学生成长需求。
  二是成立课程教学领导小组,由分管教学的副校长、教导主任、教研组长组成,主要指导教学改革和教师发展。他把自己能交出去的“权力”都交了出去。学校行政也形成一种网状的管理模式。“我们要求,每个行政干部都要了解教学基层的实际并参与研究、指导,分管一个面,蹲点一个年级,指导一个学科。”他精心培育新的组织文化。“我们明确了三大关系,一是学校发展和师生发展的关系,倡导在学校发展中促进师生发展,用师生发展实现学校发展。我们的核心价值是人,当学校利益和师生利益发生矛盾时,服从师生的利益。促进师生成长是我们的第一价值。
  二是校长和领导班子的关系,不是简单的上下级,而是一种同伴关系、合作关系、互补关系。三是每一个教师的角色关系,每个教师都有双重角色——既是自己这个岗位的第一责任人,同时又是相关岗位、相关工作的合作者。教育需要合作,必须是多个教师按照同一个价值取向作用于一个孩子,效果才好。”每个人不再是组织的一颗“螺丝钉”,而是自己的主宰,都有自己的权利和空间,并以自己独有的创造赢得尊严。于是学校到处充满生机与活力。这就是变革的核心:人的改变。教育变革应该是以学校组织、制度的改造为保障,课堂(教学)重建为载体,教师、学生的改变(即人的改变)为归宿。谢先刚的理想,是每一位教师,都“让学习成为一种生活习惯,让研究成为一种工作方式,让创新成为一种专业自觉,让教育成为一种人生追求”,从而“以人格养育人格,用智慧启迪智慧”,使自己的教育充满精神的感召力。什么是有精神感召力的教育?
  “第一,你要能以自己所教学科的文化去引发学生的志趣,让他喜欢你这个学科,喜欢你这个老师,喜欢你的课。”他说,“第二,你的课堂教育,要能转化为学生课外的成长行为,延伸到他的日常生活当中,并逐步变成他的成长自觉。比如我们有的老师,通过阅读教学,让班里的孩子都爱上了读书,有的孩子甚至每周都要到书店里泡半天——读书成为了他的成长需求。爱看书的孩子差不了。第三,学校的组织文化要能融化为学生的人格品质。”是的,时代呼唤这样的教育。九小的管理变革,课堂重建,文化再造,不过是对时代的回应。
信息编辑:温州新典家教管理咨询有限公司  更新时间:2012/04/05  字号:
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